Recortes do artigo “BPM acadêmico: mapeamento de processos e de fluxos informacionais na ECI/UFMG”
Por Elisângela Cristina Aganette
Novos modelos de gestão de processos têm contribuído para a reorganização de empresas e instituições públicas com o intuito de melhorar a qualidade de seus serviços. Um processo de negócio consiste em um grupo organizado de atividades relacionadas que atuam conjuntamente na criação de resultado de valor para os clientes (HAMMER, 2002). Ou, processo entendido como conjunto de causas geradoras de um ou mais efeitos (ROTONDARO,1998). Pode-se dizer, ainda, que se trata especificamente de atividades executadas rotineiramente de forma conjunta e colaborativa, marcada temporalmente por um início e um fim, e que podem se desdobrar e se replicar em outras atividades e consequentemente gerando informações, dependendo do propósito ou resultado que se quer alcançar no setor ou na instituição.
A organização deve ser orientada para processos, ao invés de tarefas, porque quando o foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca de meta comum, o que demanda gerenciamento holístico, ao invés de foco no resultado de departamento específico.
Tal afirmação tem sido colocada por vários autores, tais como, ROTONDARO, 2006 e 1998; GARVIN, 1998; DAVENPORT, 1993; HAMMER, 2002; ALVARENGA-NETTO, 2006, entre outros. Isso deve, ao fato de que quando o foco. Salienta-se que processo, neste sentido (ou neste artigo) é entendido como um conjunto de atividades do início ao fim, que juntas, criam valor para o cliente (ROTONDARO, 2006). A orientação para processos, com o foco nas atividades geradoras de valor para os clientes, e a percepção da organização como cadeia de atividades interligadas por departamentos, trouxe resposta poderosa para muitos problemas que enfrentavam organizações estruturadas por função e orientadas para produtos (GARVIN, 1998). Nesse sentido, uma orientação voltada para processos busca eficiência organizacional e rapidez, foca em atividades geradoras de valor para os clientes e questiona aquelas que não contribuam diretamente neste objetivo (DAVENPORT, 1993; GARVIN, 1998). A gestão por processos pode ser utilizada como uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que mais impacto exerçam na satisfação de clientes (envolvidos em processos-chave), o que possibilita o desenvolvimento e a implementação de mudanças benéficas e sustentáveis para o desempenho do processo (ROTONDARO, 2006). E ainda, deve-se ao fato de que a gestão por processos pode, segundo Alvarenga-Netto (2006), ser um tipo de enfoque sistêmico para projeção e melhora contínuas dos processos organizacionais, por pessoas integradas em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes, sob uma postura filosófica voltada para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente.
A disseminação do uso de sistemas de informações e de ferramentas automatizadas para geração de planilhas, textos e outros tipos de controles tem gerado nas organizações um novo e acumulativo acervo de documentos digitais e de informações em sistemas. Não obstante esse cenário se multiplica dia a dia, e o que observa-se, na maioria dos casos, há uma ausência de gestão dessas informações, que geralmente são organizadas de forma descentralizada, como por exemplo, documentos do setor de contabilidade, documentos do setor de compras, documentos do setor financeiro etc, o que descaracteriza a unicidade de um conteúdo organizacional.
Considerar processos e regras de negócios, estratégias corporativas, compliance, cultura organizacional e tecnologia, não é uma opção fácil de se implementar em um momento de crises e mudanças. No entanto, pode-se afirmar que uma opção segura para se definir uma estrutura segura e aplicável, e que não pode ser desconsiderado em projetos que envolvam modelagem de processos e fluxos informacionais.
Por meio do BPM (Business Process Management), traduzido no Brasil como Gestão de Processo de Negócio, uma organização pode criar processos de alto desempenho, que funcionam com custos mais baixos, maior velocidade, maior acurácia, melhor uso de ativos e maior flexibilidade. Com ênfase sobre o desenho de processos ponta a ponta, que transcendem as fronteiras organizacionais, as empresas podem eliminar os custos indiretos que não agregam valor e que se acumulam nesses limites funcionais. Assim, uma empresa pode garantir que seus processos cumpram o prometido e funcionem de forma coerente com o nível de desempenho que eles são capazes de oferecer, e ainda pode determinar quando um processo não está mais atendendo às suas necessidades e às dos clientes e, por isso, precisa ser substituído (HAMMER, 2013). A modelagem e gestão de processos é peça fundamental para o sucesso de qualquer instituição, pois permite a introdução segura de regras, tempos, rotas e papéis funcionais no ambiente organizacional. Quer o processo já exista de forma desestruturada, quer seja um novo processo necessário para suportar um novo negócio, a modelagem do processo permite e garante a captura do conhecimento na operacionalização da atividade (AGANETTE, et al 2018). Nesse sentido, os fluxos de informações institucionais têm um papel fundamental no desempenho organizacional, pois integram os processos e atividades que refletem as estruturas que apoiam o ambiente de informação.